人生也需要风险投资
项目简单总结18
4月
看了专访宝宝树王怀南的文章有几天了，很多启发，我非常佩服实干的人。摘选几段精彩的话。嘿嘿
王怀南：我们也想过不少别的主意。我觉得只要三个方面能融合到一起，创业才有意义，这三个方面是：一，个人的兴趣非常大；二，市场非常大；三，今天的状态还非常不令人满意。符合后两个条件的相当多，几乎我们所有的主意都是符合后两条的。对于我和邵亦波来讲，现在去做一个电子商务的网站也仍然会很得心应手。但我们觉得现在我们再做一个我们非常乐意做的事情。能满足上面三点要求的，我觉得只有这一个方面是能完全交叉的。关于这个创业，我们没有想过成功要多久。我们把自己最宝贵的时间放在这个创业上，时间长短对我们来说只是一个过程，因为我们喜爱这个事情。
王怀南：有人说创业公司的文化是前3至6个月形成的。我引申一下，一个平台或一个社区的灵魂，也是在前3至6个月之内形成的。每个社区都有自己独特的灵魂，天涯有天涯的灵魂、donews有donews的灵魂，它都跟它的创始人当时的诉求、文化、状态有关，与第一批用户有关。宝宝树的灵魂，我确实同意你刚才的提法。宝宝树的灵魂是非常关爱的、非常无私的，非常透明纯真理想的，同时又充满对世界各种地方文化的好奇，这种人文的情节。宝宝树的用户海外用户占的比例非常高，我们博客点击最高的有50至60是海外的用户。海外的妈妈也在用宝宝树，这点对中国的妈妈有很大的帮助，我想看看其他地方的妈妈在育儿方面有什么相同和不同之处。这些跨国际、跨地域的交流，也是宝宝树的一条主线。是一个相对有知识的、相对眼界开阔的、相对包容的，同时商业气息相对的低的这么一个社区。
王怀南：团队大了以后，这个文化怎么传承。我觉得这个需要在第一天开始，就需要给团队灌输你文化的底蕴。我们在考核员工的时候，把文化放在第一位。今天的战略有四条，但是第一条最关键的就是文化和团队。当你的团队都非常重视这个文化的时候，文化在传承的时候就会丧失的比较少。我不觉得有其他的东西能够超过团队文化的重要性。第二点，确实，我觉得在温馨的、热爱的事业是一方面，另一方作为一个企业要有一个企业的行为。要有营收，要有商业模式。我不觉得这两方面有天生的矛盾。我觉得一个爱心的事业如果没有合适的商业模式一定没办法生存。你看比尔盖茨的基金会，它的运作是以商业的模式在运作。我觉得这两点是天然连贯存在的。只是我们在商业模式形成的过程中，千万不能丢掉我们为什么要做这件事情。当搞清了这两者之间的关系，就不会觉得他们有天然的障碍。但我觉得竖的方面可能会有一些摩擦，比如说做广告可以算一种营收。如果banner算是一种广告行为的话，我的销售肯定希望banner在页面上越来越多，但我的社区团队肯定希望越来越少。我觉得解决这个问题的方法一定是另辟蹊径。我觉得banner广告既对用户不尊重，又对广告主没有效果。今天用户已经完全把banner广告忽略掉了。不知道二位上次点banner广告是什么时候，我自己已经n年没有点banner广告了。我们需要找到一条既尊重用户，又能满足广告商价值的商业模式。最好的广告，google和yahoo都有这个传统，其实和最有用的信息是等同的。如果你在搜索一个东西的时候， google右侧刚好出来这么一个广告，这也未必不是一个好事。如果我给一个哺乳妈妈一个关于哺乳期的书，而且这本书的质量非常高，其它用户也再看这本书，这可能是双方都能接受的一个模式。解决一个看起来浅层的矛盾，要用深层把这个问题成功的解决掉，我不觉得在逻辑上作商业合作一个爱心的事业有什么本质的矛盾。就像google他的愿景是把所有的信息整合在一起呈现给人。同时google在广告方面也是一家非常成功的公司，只有这样成功的公司才能将这个愿景推到极限。我觉得宝宝树也需要走这样一条路。
王怀南：在这一点上我同意邵亦波讲的。他觉得中国互联网、中国的商业仍然机会遍地。但是人才很难得。我自己觉得我作为用户，我看到好多地方都是创业机会。刚才我们可以谈到可以做一个中国父亲的社区，为什么不可以呢？当然在这之前要考虑需求会有多大。但如果有个小的团队去做，我觉得还是有机会的。只要你从用户的角度去想，你会觉得中国机会遍地。每一代人都会有这种感觉，我记得我们经常抱怨为什么没有生在战争年代，革命事业都过去了。每一个年代的人，都不可能把所有该做的事都做完了。肯定还有99％的事情还没有做呢。在所谓大公司的眼皮底下，一定有它们看不到的盲点。这个盲点遍地都存在，聪明、敏锐的创业者肯定可以发现这些盲点。我认为，创业应该稍微少的从技术的层面去考虑，更多的应该从用户自身的需求的角度去考虑。今天我们看到的创业公司，很多都是从这个角度想出来的。Yahoo的杨致远当时觉得互联网飞速成长，都乱了，所以要做一个目录。Google虽然创业者都是技术出身，但是他们是发现目录已经满足不了需求了，他从自己的角度来思考的。Ebay的创始人，是想让他的女朋友能找到一个买卖东西的地方，当然美国没这么一个地方。所以从用户自身的角度来考虑问题，很多困惑就可以迎刃而解。而当你过多地考虑投资人喜欢什么，今天的关注点是什么的时候，通通是没用的。宝宝树就是一个很好的例子，当初我切入这个市场的时候，很多人都大跌眼镜，说："王怀南怎么会干这样的事情？这行业怎么能做呢"，但过了12个之后，他们又说，这行业太需要做了。这对我们来讲，都不重要。我们从第一天就知道这个行业太需要做了，因为我们都感觉到应该做。
王怀南：我认为，我在作一个大公司的从业人员的时候，从来没把自己当成守业的人才。尤其在互联网，万万不可以有做大了而饮食无忧的感觉。互联网是一个迅速的行业，革命可能会发生在眼皮底下，所以自己应该战战兢兢的做事。我从来没有一个守业的心态，所以对于我来说，这是一个不可复制的例子。从大公司到一个创业者，我没觉得有一个太多的鸿沟。我觉得在这一点上，我可能跟很多大公司的从业者有一点不一样，所以可借鉴性不强。但我与大家一样的是，在大公司，你会遭遇某种意义上的瓶颈，有些人可能会遭遇升不上去的瓶颈，这个没有在我身上发生，但你会觉得有些事情你的影响力不够，有些你觉得应该做的事情公司需要很长时间才能做一个决定，最后这个决定还不是你所要做的事情，所以这是你会感觉抓不知自己的命运。以这个为基础，可能有很多人都有创业的冲动。但第三条必须要具备：就是一定要想到，创业是一个非常艰难的事情、创业是一件非常有风险的事情。创业可能输得一塌糊涂。所以创业之前，一定要想足了风险。如果你可以接受这种风险的话，再想想自己的主意有没有用户的基础。所以可能会是这样一个过程，开始的时候对大公司不满，然后觉得创业能解决这些困惑，然后就是家里能承受那种最险恶的环境，然后再考虑自己到底怎样创业？这几个过程如果想清楚了，作为一个创始人，找一个创始团队，有几个人一起创业，这些创始人一定需要在风格上高度一致，要充分信任对方，在长短项上有优势互补的部分。差不多就具备了创业的条件。
最后我觉得，创业失败了也没有关系。互联网创业是失败非常快的行业，互联网在创业6-12月之内就知道失败或者成功了。所以从某种程度上来数，刚才所有走过的路，应该是在12个月之内的路。所以，你即使输的很惨，但你知道什么时候会输。输掉以后你仍然可以回到你目前的这种岗位。从这个意义上来说，创业的风险其实不是很大。同时作为一个创业失败或创业成功回到职场上的人，职业可能会做得更好。你会带给你新的公司，一种创业对的感觉。而恰恰是这种大公司，需要这种有创业感觉的能带动已经疲惫的团队的人。所以创业，只要能够承受12个月的风险，有百利而无一害。
王怀南：控制风险最关键的一步是控制成本。创业初期一定不要想到自己创业会成功，基本上要假设自己创业会失败，但不尝试又不甘心的事。我们第一次租的房子是4000元，随后我们发展到20人，结果大家都坐在纸箱子上。对成本的控制是对风险的一大控制，即使你输了，你尝试的成本也不是很高。只有尝试一段时间之后，你发觉你对这个很感兴趣，同时你需要扩充自己的团队，才开始走第二步。前期每走一步都要很慎重，不要着急。第二个风险是控制文化，国内我发现有些公司第一年很火，融资也融的不少。但你发现第二年这个公司有点迷茫，第三年就换了商业模式了。你会发现有些团队，第一年500人，第二年发展到 200人，第三年变成100人了。这是对创业节奏和文化没有把握好。创业者应该知道公司发展到什么地步需要什么类型的人才，这样的人才需要多少个。然后尽量保护他们，不让他们走。当一个好的人才离开团队的时候，对公司文化是一个巨大的风险。所以，第二个风险十人才的风险。第三，是商业模式的风险。到最后，公司靠的就是商业模式。宝宝树上线的时候我跟大家说没有商业模式，但我从来没讲过不关注商业模式。那时候我们要做的事情是把我们的用户体验做的最好。但今年我们必须要关注商业模式。现在不关注商业模式会影响5年以后、10年以后我们会不会存在的问题。这三块是创业最大的风险。从某种意义上来说，第二块可能风险更大。有一天你如果发现，这个团队不具有做大公司的能力，辛辛苦苦搭起来的框架有可能在一天之内垮掉。第四点，对个人来讲，加入别的创业团队，风险要小很多。
方平潮：针对您的第一个风险，我再展开来问一下。第一个风险是控制成本，对于创业者来说，风险控制能力可能不是很强。拿母婴网站来举例，假设我还在控制成本，而3月份已经有三家公司拿到了投资，这时候市场一下就热起来了，被很多人关注了。这时候，会有一些大的成功的公司可能会进入这个领域，而如果你还在控制成本或者你没有太多资金可用的话，会不会很快就别别的公司吃掉或者倒掉？这是不是也是一个风险？
王怀南：这也是一个风险，这是一个运作速度不快的风险。刚才我们说到的控制成本，应该作为一个理念来传达。即使宝宝树有了融资，我们在花钱的时候还是很谨慎。我们不太谨慎的地方是公司的机器、员工的福利，在这方面，我们做的比较宽松。但家具、椅子、灯等用品，我们非常谨慎。我们打印从来是双面打印，报效用的是废纸，这是很小的事情。但我仍然觉得很不够，还需要更节约成本，比如说每天走的时候关灯，一件小的事情每月可能能省好几千块钱。刚才你讲到的，如果你的公司相对别的已经有某种资源上的劣势了，作为创业者，仍有很多选择。第一，可以选择走一条差异化的道理；第二，你可以选择带领团队加入那家公司。早期的合并未尝不是一件好事，对于一个网站来说，如果你有10个工程师，我们有20个工程师，如果30个工程师能做到50个工程师能做的事情，为什么不一起干呢？这是一条很好的路。今天，你的速度不能再慢了。如果你认可那个团队的话，加入那个团队也未尝不可。如果理念是相当的，为什么不一起把这个事情做好。
张路：中国人有一种思想，就是宁为鸡头，不畏凤尾。怎么摆脱这种思想呢？
王怀南：互联网是一个有规模是行业。一个有规模平台一定比一个没有规模的平台要厉害的多，所以你在一个有规模平台的一杯羹可能比没有规模平台的一盘菜大很多。所以不管从哪个方向考虑，这都是一条可以走的路。
王怀南：我们也想过不少别的主意。我觉得只要三个方面能融合到一起，创业才有意义，这三个方面是：一，个人的兴趣非常大；二，市场非常大；三，今天的状态还非常不令人满意。符合后两个条件的相当多，几乎我们所有的主意都是符合后两条的。对于我和邵亦波来讲，现在去做一个电子商务的网站也仍然会很得心应手。但我们觉得现在我们再做一个我们非常乐意做的事情。能满足上面三点要求的，我觉得只有这一个方面是能完全交叉的。关于这个创业，我们没有想过成功要多久。我们把自己最宝贵的时间放在这个创业上，时间长短对我们来说只是一个过程，因为我们喜爱这个事情。
王怀南：有人说创业公司的文化是前3至6个月形成的。我引申一下，一个平台或一个社区的灵魂，也是在前3至6个月之内形成的。每个社区都有自己独特的灵魂，天涯有天涯的灵魂、donews有donews的灵魂，它都跟它的创始人当时的诉求、文化、状态有关，与第一批用户有关。宝宝树的灵魂，我确实同意你刚才的提法。宝宝树的灵魂是非常关爱的、非常无私的，非常透明纯真理想的，同时又充满对世界各种地方文化的好奇，这种人文的情节。宝宝树的用户海外用户占的比例非常高，我们博客点击最高的有50至60是海外的用户。海外的妈妈也在用宝宝树，这点对中国的妈妈有很大的帮助，我想看看其他地方的妈妈在育儿方面有什么相同和不同之处。这些跨国际、跨地域的交流，也是宝宝树的一条主线。是一个相对有知识的、相对眼界开阔的、相对包容的，同时商业气息相对的低的这么一个社区。
王怀南：团队大了以后，这个文化怎么传承。我觉得这个需要在第一天开始，就需要给团队灌输你文化的底蕴。我们在考核员工的时候，把文化放在第一位。今天的战略有四条，但是第一条最关键的就是文化和团队。当你的团队都非常重视这个文化的时候，文化在传承的时候就会丧失的比较少。我不觉得有其他的东西能够超过团队文化的重要性。第二点，确实，我觉得在温馨的、热爱的事业是一方面，另一方作为一个企业要有一个企业的行为。要有营收，要有商业模式。我不觉得这两方面有天生的矛盾。我觉得一个爱心的事业如果没有合适的商业模式一定没办法生存。你看比尔盖茨的基金会，它的运作是以商业的模式在运作。我觉得这两点是天然连贯存在的。只是我们在商业模式形成的过程中，千万不能丢掉我们为什么要做这件事情。当搞清了这两者之间的关系，就不会觉得他们有天然的障碍。但我觉得竖的方面可能会有一些摩擦，比如说做广告可以算一种营收。如果banner算是一种广告行为的话，我的销售肯定希望banner在页面上越来越多，但我的社区团队肯定希望越来越少。我觉得解决这个问题的方法一定是另辟蹊径。我觉得banner广告既对用户不尊重，又对广告主没有效果。今天用户已经完全把banner广告忽略掉了。不知道二位上次点banner广告是什么时候，我自己已经n年没有点banner广告了。我们需要找到一条既尊重用户，又能满足广告商价值的商业模式。最好的广告，google和yahoo都有这个传统，其实和最有用的信息是等同的。如果你在搜索一个东西的时候， google右侧刚好出来这么一个广告，这也未必不是一个好事。如果我给一个哺乳妈妈一个关于哺乳期的书，而且这本书的质量非常高，其它用户也再看这本书，这可能是双方都能接受的一个模式。解决一个看起来浅层的矛盾，要用深层把这个问题成功的解决掉，我不觉得在逻辑上作商业合作一个爱心的事业有什么本质的矛盾。就像google他的愿景是把所有的信息整合在一起呈现给人。同时google在广告方面也是一家非常成功的公司，只有这样成功的公司才能将这个愿景推到极限。我觉得宝宝树也需要走这样一条路。
王怀南：在这一点上我同意邵亦波讲的。他觉得中国互联网、中国的商业仍然机会遍地。但是人才很难得。我自己觉得我作为用户，我看到好多地方都是创业机会。刚才我们可以谈到可以做一个中国父亲的社区，为什么不可以呢？当然在这之前要考虑需求会有多大。但如果有个小的团队去做，我觉得还是有机会的。只要你从用户的角度去想，你会觉得中国机会遍地。每一代人都会有这种感觉，我记得我们经常抱怨为什么没有生在战争年代，革命事业都过去了。每一个年代的人，都不可能把所有该做的事都做完了。肯定还有99％的事情还没有做呢。在所谓大公司的眼皮底下，一定有它们看不到的盲点。这个盲点遍地都存在，聪明、敏锐的创业者肯定可以发现这些盲点。我认为，创业应该稍微少的从技术的层面去考虑，更多的应该从用户自身的需求的角度去考虑。今天我们看到的创业公司，很多都是从这个角度想出来的。Yahoo的杨致远当时觉得互联网飞速成长，都乱了，所以要做一个目录。Google虽然创业者都是技术出身，但是他们是发现目录已经满足不了需求了，他从自己的角度来思考的。Ebay的创始人，是想让他的女朋友能找到一个买卖东西的地方，当然美国没这么一个地方。所以从用户自身的角度来考虑问题，很多困惑就可以迎刃而解。而当你过多地考虑投资人喜欢什么，今天的关注点是什么的时候，通通是没用的。宝宝树就是一个很好的例子，当初我切入这个市场的时候，很多人都大跌眼镜，说："王怀南怎么会干这样的事情？这行业怎么能做呢"，但过了12个之后，他们又说，这行业太需要做了。这对我们来讲，都不重要。我们从第一天就知道这个行业太需要做了，因为我们都感觉到应该做。
王怀南：我认为，我在作一个大公司的从业人员的时候，从来没把自己当成守业的人才。尤其在互联网，万万不可以有做大了而饮食无忧的感觉。互联网是一个迅速的行业，革命可能会发生在眼皮底下，所以自己应该战战兢兢的做事。我从来没有一个守业的心态，所以对于我来说，这是一个不可复制的例子。从大公司到一个创业者，我没觉得有一个太多的鸿沟。我觉得在这一点上，我可能跟很多大公司的从业者有一点不一样，所以可借鉴性不强。但我与大家一样的是，在大公司，你会遭遇某种意义上的瓶颈，有些人可能会遭遇升不上去的瓶颈，这个没有在我身上发生，但你会觉得有些事情你的影响力不够，有些你觉得应该做的事情公司需要很长时间才能做一个决定，最后这个决定还不是你所要做的事情，所以这是你会感觉抓不知自己的命运。以这个为基础，可能有很多人都有创业的冲动。但第三条必须要具备：就是一定要想到，创业是一个非常艰难的事情、创业是一件非常有风险的事情。创业可能输得一塌糊涂。所以创业之前，一定要想足了风险。如果你可以接受这种风险的话，再想想自己的主意有没有用户的基础。所以可能会是这样一个过程，开始的时候对大公司不满，然后觉得创业能解决这些困惑，然后就是家里能承受那种最险恶的环境，然后再考虑自己到底怎样创业？这几个过程如果想清楚了，作为一个创始人，找一个创始团队，有几个人一起创业，这些创始人一定需要在风格上高度一致，要充分信任对方，在长短项上有优势互补的部分。差不多就具备了创业的条件。
最后我觉得，创业失败了也没有关系。互联网创业是失败非常快的行业，互联网在创业6-12月之内就知道失败或者成功了。所以从某种程度上来数，刚才所有走过的路，应该是在12个月之内的路。所以，你即使输的很惨，但你知道什么时候会输。输掉以后你仍然可以回到你目前的这种岗位。从这个意义上来说，创业的风险其实不是很大。同时作为一个创业失败或创业成功回到职场上的人，职业可能会做得更好。你会带给你新的公司，一种创业对的感觉。而恰恰是这种大公司，需要这种有创业感觉的能带动已经疲惫的团队的人。所以创业，只要能够承受12个月的风险，有百利而无一害。
王怀南：控制风险最关键的一步是控制成本。创业初期一定不要想到自己创业会成功，基本上要假设自己创业会失败，但不尝试又不甘心的事。我们第一次租的房子是4000元，随后我们发展到20人，结果大家都坐在纸箱子上。对成本的控制是对风险的一大控制，即使你输了，你尝试的成本也不是很高。只有尝试一段时间之后，你发觉你对这个很感兴趣，同时你需要扩充自己的团队，才开始走第二步。前期每走一步都要很慎重，不要着急。第二个风险是控制文化，国内我发现有些公司第一年很火，融资也融的不少。但你发现第二年这个公司有点迷茫，第三年就换了商业模式了。你会发现有些团队，第一年500人，第二年发展到 200人，第三年变成100人了。这是对创业节奏和文化没有把握好。创业者应该知道公司发展到什么地步需要什么类型的人才，这样的人才需要多少个。然后尽量保护他们，不让他们走。当一个好的人才离开团队的时候，对公司文化是一个巨大的风险。所以，第二个风险十人才的风险。第三，是商业模式的风险。到最后，公司靠的就是商业模式。宝宝树上线的时候我跟大家说没有商业模式，但我从来没讲过不关注商业模式。那时候我们要做的事情是把我们的用户体验做的最好。但今年我们必须要关注商业模式。现在不关注商业模式会影响5年以后、10年以后我们会不会存在的问题。这三块是创业最大的风险。从某种意义上来说，第二块可能风险更大。有一天你如果发现，这个团队不具有做大公司的能力，辛辛苦苦搭起来的框架有可能在一天之内垮掉。第四点，对个人来讲，加入别的创业团队，风险要小很多。
方平潮：针对您的第一个风险，我再展开来问一下。第一个风险是控制成本，对于创业者来说，风险控制能力可能不是很强。拿母婴网站来举例，假设我还在控制成本，而3月份已经有三家公司拿到了投资，这时候市场一下就热起来了，被很多人关注了。这时候，会有一些大的成功的公司可能会进入这个领域，而如果你还在控制成本或者你没有太多资金可用的话，会不会很快就别别的公司吃掉或者倒掉？这是不是也是一个风险？
王怀南：这也是一个风险，这是一个运作速度不快的风险。刚才我们说到的控制成本，应该作为一个理念来传达。即使宝宝树有了融资，我们在花钱的时候还是很谨慎。我们不太谨慎的地方是公司的机器、员工的福利，在这方面，我们做的比较宽松。但家具、椅子、灯等用品，我们非常谨慎。我们打印从来是双面打印，报效用的是废纸，这是很小的事情。但我仍然觉得很不够，还需要更节约成本，比如说每天走的时候关灯，一件小的事情每月可能能省好几千块钱。刚才你讲到的，如果你的公司相对别的已经有某种资源上的劣势了，作为创业者，仍有很多选择。第一，可以选择走一条差异化的道理；第二，你可以选择带领团队加入那家公司。早期的合并未尝不是一件好事，对于一个网站来说，如果你有10个工程师，我们有20个工程师，如果30个工程师能做到50个工程师能做的事情，为什么不一起干呢？这是一条很好的路。今天，你的速度不能再慢了。如果你认可那个团队的话，加入那个团队也未尝不可。如果理念是相当的，为什么不一起把这个事情做好。
张路：中国人有一种思想，就是宁为鸡头，不畏凤尾。怎么摆脱这种思想呢？
王怀南：互联网是一个有规模是行业。一个有规模平台一定比一个没有规模的平台要厉害的多，所以你在一个有规模平台的一杯羹可能比没有规模平台的一盘菜大很多。所以不管从哪个方向考虑，这都是一条可以走的路。
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