“我这”是产品管理/产品经理'S

最近工作繁重的像山一样，几个项目一同开展，老的项目还没有收尾，新的就要启动，每天要在三个产品间不停的转换，经常在想产品甲时，有产品乙的事来了，转换思路就得花2分钟，多意味着不精，速度过快的产品流程必定会带来漏洞，繁忙的工作同样意味着付出的不平等性，现在说在拿一份钱做三个人的事不为过，有时候情绪也很低沉，但低沉不是因为工作繁重，也不是因为报酬，而是因为无法把事情全力的脚踏实地的执行下去，不是没有信心，而是没有这个权力和机会，我相信每一个公司的人都有责任都有义务去为公司创造利益，但不一定会有机会去做，我不想做一个产品失败一个，不想仅仅为了应付领导而工作，我的优势和价值是我的专业知识，是我对业务的精通，我在第一线的打拼经验，现在我只能把自己手里的事做好，把自己的能力发挥出来，脚踏实地的做事，无欲则刚，我只想做自己认为正确的事而已，攀登的山峰是可以换的 勇敢的心是不会变的。

1 抱怨不如行动
2 行动要找对路，要符合自己的职业规划和目标
3 过份燃烧自己=伤害自己
4 做自己该做的
5 为了信仰和目标奋斗

TPS-丰田模式相关词条

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前两天参加了一个普通的产品讨论会议，看着会议室的人，猛然发现职位跨度达七级，从员工-》中层》-高层到董事，再加上中间一些级别的人，组成了这次七级会议，可真正实际去做事做产品的人也就最底层的两级，也就是说剩下的五层都是指挥者，从权力上来说这是标准的金字塔结构，从人数上来说是倒过来的金字塔结构，这里面有两个问题：1 会议太高端，很多实际做事做产品的人不清楚战略步骤，他们接到任务的时候往往是第一次听说产品概念  2 高层到最底层员工距离太远， 中间指挥的人太多，吆喝的人多，做事的人少。 再想起上篇博客写的推和拉，在这样的结构体系下只能从上往下推，可是过长的级别又会让高层脱离实施现场，没有站在产品和用户的第一线去思考问题，高层愿景在级别的传递中不断变质，权力和利益争夺也会使产品思路狭隘甚至跑偏，就像很多企业要学“拉”的方法学不会一样，不把做事的实权放给第一线的员工，不放下自己的权力，永远只是笨拙的推动。
作为一个PM，做产品只是为了满足领导的满意是悲哀的，是无奈的。

推：大多数产品都是从上往下的推动，掌握资源的高层制定战略，中层制定战术，前线员工负责实施，高层往往考虑的是资源，却不会冲到最前端去了解市场和需求，拍脑袋、浮夸、忽悠等等职场毒瘤现象就开始出现了。
拉：由最前端的员工根据需求来拉动产品，工作自下而上的开展，前线负责战术和实施，高层负责资源支持，一切围绕前端进行，这也就是著名的“丰田模式”。真正做事的员工是最了解需求的，但他们却并没有权力去制定战略，就好像在前线打仗的永远比不过陪总统打高尔夫球的人，个人的权力和利益是难以“拉”的主要原因，很多领导都是好不容易混到某个位置，让他把权力下放根本不可能，正是这种个人的私欲和金字塔式的结构使得丰田模式难以进行，一线员工独立思考和追求最佳的权力被束缚，公司变的死气沉沉，有理想的员工自然会选择离开，剩下的仅仅是混日子的人。

老默接受自己的FOX电台采访时说：新闻业的未来是数字化，不过要等到读者们完全走向数字化那是10到15年以后的事了。
以前媒体资讯的传播渠道是纸质，通过现实中的采编-印刷-渠道来实现传播，科技改变生活，印刷术产生之前，人们依靠手写进行传播，互联网产生之后，网络成为了新的传播载体，但互联网毕竟需要电脑，需要网线或信号，对于信息传播来说缺一个最重要的条件：现实的便捷，我们在大街上，离开电脑时就无法从网络获取信息，所以新的渠道可能会成为媒体改革的催化剂。阅读器和手机是手持设备最容易被接受作为渠道的工具，如何才能利用这两个载体进行信息传播呢？ 在这个过程中有四大要素： 内容、数据传递方式、收益人、传播特性。
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