http://www.wozhe.com/index.php zh-cn http://www.wozhe.com/read.php?47 moon <yueguang@vip.163.com> Mon, 30 Jun 2008 07:37:05 +0000 http://www.wozhe.com/read.php?47


我是一个内向的人，这对我来说是一个问题。我并不害羞，也不害怕处在公共场合。但是我害怕闲谈和聊天。如果我一整晚和我不认识的或者不喜欢的人一起在一个社交场合，那么回到家之后我会觉得自己航了一天海。那种疲惫就像是在烈日下搏击风浪。我宁愿把头埋在毯子里四个小时，这样我会感觉好一点。

在工程学校我过得很好。工程课不是非常的互动，在学习小组里我们也只在必要的时候说话。但是在商学院……情况就不好了。我不想参与课堂，所以通常尽量坐在后排。但是不参加任何社交活动是不对的。我的同学里现在应该有不少上流人士，但是他们不会记得我，我也不知道他们在做什么。

无论好坏，联系使这个世界运转。就在这个星期，我读到了人际网络在风险投资业的重要性。这一点对其他产业也适用。如果你认识不少人，当你想搞定一些事情的时候，他们会大大地帮你减轻烦恼。如果你不去交往，你（特别当你是企业主或者老板时）会遇到想要有某一门技术的人却不知道去哪里找的情况。于是你就要去登招聘广告，然后从申请人中筛选出真正值的一谈的5%。

在过去的7年里，我取得了很大的进步，下面是我这个内向的人对人际网络的了解。

人际网络是一项投资而不是浪费。

想想你是否能够打一两个电话就找到你想要的东西。如果你有良好的人际网络，你应该就可以。通过投资时间建立人际网络，你在需要搞定事情的时候就可以节省时间。拥有良好人际网络的人不用耗费时间向不认识的人随机群发电邮、购买线索或行业名单、或者从上百的简历中挑出合适的应聘者。做出选择吧，你想现在花点时间呢还是以后再补？

遇到王子之前，你要吻很多青蛙。

一开始时你可能要盲目地选择参加的社交活动。你可能会在一个不喜欢的场合痛苦地呆上一个小时，但是从中可以学到哪些活动需要参加，哪些活动需要跳过。最终，你会找到一些你喜爱的人和活动。

不要花太多时间。

如果你把自己累坏了，你就再也不想去建立人际网络了。制定一个上限，一个月只参加一至两个活动。关系的建立需要很长时间，所以与少一点的圈子保持长期的关系比参加很多圈子却只能保持短暂关系好。

把酷的想法做出来。

内向的人通常不喜欢谈论自己——我们更喜欢谈论想法。影响自己去谈论一些自己做过的事情。不要自吹自擂，要切题。这样那些外向的人会谈论起你，传说你的成就。这会增加你在一些圈子里的信誉。我知道人们更喜欢你的好点子和知识，但这个世界只看你做了什么。

邀请别人共进午餐。

或者你可以下班之后请他们喝咖啡和啤酒。因为如果对方也是一个内向的人，他或她不会邀请你，所以你要做出邀请。

经常做你喜欢的事情。

我住在太空海岸（译者注：Space Coast）的时候，我参加了一个为企业主和投资者开设的创业者论坛圈子。我在其中学到了很多东西，但是那里的人们直到6个月之后才开始认出我、向我打招呼。作为一个23岁的人，和满屋子中年人在一起并不舒服，但你需要经常地露面，月复一月。

分析你的成果。

内向的人有很好的直觉、善于分析。那就利用这点长处。你的关系里什么是有用的，什么不是？你最大的阻碍是什么？

找出你人际网络中的关键点。

不要找一个销售人员，找一个认识很多销售人员的人，然后请那个人吃午饭。如果人际网络让你感到疲惫，那么找十个认识很多人的关键人物会比找到和保持五十个联系人好很多。找到合适的关键人要花很多时间。找那些因工作原因（无论出自什么理由）而要和很多人保持良好关系的内向的人。那些和你有着共同爱好的外向的人也是很好的选择。

不要只为了社交而去建立人际网络。

有一本书叫《永远不要独自吃饭》（译者注：Never Eat Alone）。对于外向的人来说，书上讲的都不错，但是我们内向的人不能为了社交而社交。随着你认识越来越多的人，专注于那些与你最合得来的人，不必过多的专注于认识新的人。

一开始的几次活动对我来说比较困难。有时我不知道该和新认识的人说些什么。如果有人以诸如“你如何看待以功利的观点做关于伦理的决定？”、 “Sarbanes-Oxley法案有没有鼓励公司去做‘交易’。”的问题开始一段谈话，我会感觉好很多。我通常觉得想法观点比人本身有趣。但是，通过坚持，月复一月，我慢慢地懂得说一些巧妙的话，认识陌生人也觉得比以前舒服了。所以相信我，与人交往总会变得简单。

规则总是大多数人制定的，而外向的人占了大多数（我猜有70%）（译者注：MBTI人格理论认为当你比56%的人外向时你就可以算是外向的了，换句话说，该理论认为56%的人可以被认为是内向的）。人际网络是一把释放你潜能的重要钥匙。所以尽你的力去按照规则游戏，不然就不要干坐着抱怨没人把你的奇思妙想化为现实。我希望你可以从我的经验中学点什么，这样你就不用走一些我走过的弯路了。 ]]> http://www.wozhe.com/read.php?46 moon <yueguang@vip.163.com> Mon, 30 Jun 2008 06:00:59 +0000 http://www.wozhe.com/read.php?46       管理者的工作职责通常包括：团队管理、资源管理和拿指标。
     
管理者的职责之一：团队的管理。
     
1、找最出色的人。
比自己优秀。
和自己有相同的展望和价值观。

对于这一点，作为其手下的员工你该怎么做？

首先，了解、领悟公司的企业文化、价值观，使之成为自己的行动指南，并自觉遵守。实际上一个公司的企业文化(或者价值观)一方面是公司管理的手段，另一方面也是帮助员工发展、提升员工的指南。
  其次，优秀的员工需要业务能力强、沟通能力出色。

2、设定高标准，培养他、激励他。

对于这一点，作为其手下的员工你该怎么做？

作为员工，如果领导安排有一定困难的任务给你，你应该感到高兴，说明你是他重点培养的对象。所谓能力越高，责任越大。只有在不断的磨练中我们才能成长。

3、建团队。
      衡量一名管理人员工作是否优秀很关键的一点是考察他的团队构建能力。

对于这一点，作为其手下的员工你该怎么做？

能够在平时工作中对团队建设提供帮助，协助支持管理者的团队建设。
  实际上我们在招聘过程决定录取一个人最重要的标准也是从团队建设上来考察的：
1）这个人会不会给公司带来长期的价值；
2）这个人会不会提高我们的“集体智力”；
3）我是否愿意和这个人一起工作
       
管理者的职责之二：资源的管理。

1、根据优先级分配资源。
2、掌握进度，检查结果。
3、解决纷争，保持平衡。
4、适应于环境及优先级的变化。

对于这一点，作为其手下的员工你该怎么做？

1、你想让你希望的事情能得到响应，那你就需要采用办法让你要做的事情的优先级提高，让领导成为你的支持资源。
2、你需要定时反馈你事情的进度，特别是遇到问题的时候，及时向上司报告风险。
3、有理可不要不饶人。领导不希望出现冲突。

管理者的职责之三：拿指标。
      每个部门都有指标，管理者做事情的最终目的就是拿到这些指标，取得好的业绩。
     
      对于这一点，作为其手下的员工你该怎么做？

1、正确理解上级意图，以老板的心态工作。
2、及时反馈业务上的核心点，帮助上司决策。给老板你的判断，而非等待老板的判断。管理者需要的是建议，所以你给管理者的答复不应该是： 头，这个该怎么做？而是提供你的建议，方案，优缺点，然后交由管理者决策。
3、记住帮助上司成功是自己成功的最好方法。

]]> http://www.wozhe.com/read.php?45 moon <yueguang@vip.163.com> Thu, 19 Jun 2008 01:09:53 +0000 http://www.wozhe.com/read.php?45    一个公司的体制好，则员工士气高昂，工作有条不紊，做事效率高，公司日进斗金、运转顺畅、蒸蒸日上。一个体制不好的公司，经常是管理混乱，人浮于事，员工 情绪低落，心情郁闷，得过且过混日子，没人把公司的事情当作自己的事情来做。员工眼里没活，效率低下，推两下，动一下；推一下，动半下；再推，不动；再 推，辞职了。
   一个公司的体制好或者不好，并不是看公司的工资有多高。一个公司的“薪情”再好，如果员工心情糟糕，员工与领导之间关系紧张，相互猜忌，缺乏信任、理解和 宽容，我们也不能说公司的体制就是好的。大多数多人看中的不仅仅是金钱，他们更是为获得幸福感、充实感和成就感而工作。
   如果员工需要溜须拍马才能得到升迁和加薪     如果员工的人格不能得到应有的尊重     如果员工的意见和建议不能得到适当的采纳     如果员工不能对公司的决策产生影响     如果员工永远都像玩偶被外行胡乱指挥     如果员工永远被认为低能而得不到重视     如果员工永远被钉死在一个岗位像骡马一样使唤     如果员工干多干少一个样     ……
   太多的“如果”让一个公司的体制摇摇欲坠。
   一个公司的所谓“体制”远远够不上“政治体制”或“经济体制”那么大的概念。所谓体制，其实就是领导大脑里的想法。于是体制的好或坏，就与体制制定者，即 领导的素质、眼光、魄力、学识、个人魅力等等有直接关系。什么格局的领导就决定了什么样的体制，什么样的体制就决定了什么样的公司。
   有的领导连员工尿尿后洗不洗手、喝茶时放几撮茶叶都在管，我们能相信这个领导可以把公司打造成世界500强企业吗？     有的领导连员工放了几个屁都要向他汇报，我们能相信这个企业的员工可以成长为行业里的五虎上将吗？     有的领导天天算计着给员工的工作环境里安装摄像头，我们能相信这个领导口口声声的“信任”“放心”是发自肺腑吗？     有的领导总是把见风使舵、阿谀逢迎之人奉为自己的座上宾，我们能相信公司会有正常、健康的人际关系吗？     有的领导能把员工的几句微词在心理揣上五年、十年，我们能相信这个领导能以恢宏的胸襟、博大的情怀容纳各方人才、不同的文化，把公司带向飞帆远航的方向？
   我们经常说公司的体制如何，其实是在说公司领导的格局如何。我们说体制，其实就是在说领导，不过是给领导一个面子而已。一个人能遇上一个好领导，是一件幸运的事情，因为好领导并不像仲夏的西瓜，随便拎一个都是又大又甜的。

]]> http://www.wozhe.com/read.php?44 moon <yueguang@vip.163.com> Mon, 26 May 2008 03:20:02 +0000 http://www.wozhe.com/read.php?44
   做一个自己满意的SNS作品。FIGHTING ]]> http://www.wozhe.com/read.php?43 moon <yueguang@vip.163.com> Thu, 24 Apr 2008 08:50:36 +0000 http://www.wozhe.com/read.php?43

数据收集与分析

1 数据来源：
样本用户/市场调查/业内数据/技术支持/媒体信息/业内会议/业内沟通/高层交流/需求总结/经验交流

2 数据过滤：
确保数据的全面性，及时性，有效性，可用性。

3 信息收集分析工具：
蓝契斯特MS三次方、SPAN、$APPEALS、FFAB、SWOT

4 制定预研文档：
用户分析文档、产品分析文档、盈利分析文档、竞争对手分析文档、产品策略文档、

5 产品决策
mindmange绘制产品思维，根据数据分析文档制定基本的产品发展规划。

专业技术能力

1 行业背景：
互联网行业工作经验，研发/产品/运营/推广等等工作经历和工作技能，个人技术能力，工具使用。行业趋势研究，制定行业产品发展趋势文档。

2 产品能力：
熟悉产品技术和实现方式，了解关键技术，用技术来叙述产品功能，将产品思想用技术转化为产品实体。

个人沟通及关系维护

1 外表装束：正装，亲和力，良好的沟通能力。

2 技术交流能力:文档撰写能力，演讲表达能力。

管理控制能力

1 流程控制能力：熟悉产品流程各个环节及相关人员，控制整个产品开发过程。

2 计划及时间控制能力： 时间管理方法，熟练使用时间管理软件，良好的计划能力，计划执行力。

3 资源协调能力：资源计划能力，资源协调能力，重大问题预测，应变及解决能力。

4 会议控制能力：会议组织，会议控制，会议总结纪要，减少会议的能力。

5 汇报能力： 总结汇报。

其他素质

1 团队：组建团队，管理团队。

2 影响力：个人影响力，产品影响力，团队影响力，业内影响力。


Tags - 产品管理 ]]> http://www.wozhe.com/read.php?42 moon <yueguang@vip.163.com> Wed, 23 Apr 2008 09:50:08 +0000 http://www.wozhe.com/read.php?42 一名产品剑客，面对开发，面对市场，面对编辑.....面对这个IT江湖。



团队组建                             
如何让1+1大于2，用团队的力量来推动产品开发，组建一个有实力的团队是产品开发的基础。 针对此次开发任务，成立项目组，包括以下的角色：产品经理，开发（开发内部分工），设计，制作；以下部门需要一个统一且唯一的接口人，商务、推广、内容部门将其需求统一汇总至此接口人处，由此接口人与项目组沟通。此项目组应该是一个由各方面的专业人士组成的精简的团队，项目开发及时高效，降低沟通成本，提高沟通效率，达到对项目开发的快速响应。

核心成员，分工与主导  
如何协调团队内的工作，让团队的力量发挥到最大化。此项目组成员在项目进行过程中，专职专人专用，不再受其他临时项目或任务的调遣和干扰，将此项目工作为现工作中之最优先级。

与各部门业务配合方案                    
让我们的产品能符合商务，内容，推广或其他部门的应用和业务计划。使各部门的业务目标与整个网站的目标保持一致。

确定一期基础功能                                
确认基础功能，将不紧要的功能放到以后迭代开发。

原型设计
将功能结合到页面原型中去，并使用原型工具呈现。

时间计划表                                      
确认一期功能时间和计划。请开发评估开发时间，内容部和商务部准备相应的数据，推广部准备对产品推广的策划，确保网站产品上线之后，网站上有相应内容和相关的推广。

数据逻辑                                      
将网站属性和关系进一步发展为数据逻辑，以数据逻辑为基础来考虑功能实现。这是网站产品的基础，如果网站产品功能没有数据逻辑，这样的产品将会是空中楼阁。所谓数据逻辑，简单来说就是产品功能背后的数据与数据之间的关系。

数据库设计                                      
开发人员根据数据逻辑规划数据库产品的重中之重，现有的数据库是不能满足新网站的需求，承载新网站的产品功能。

技术分析和方案                                
开发方案，技术路线方案，数据方案，系统方案等等等等

风险预测                                        
对产品方案和技术方案进行踏实的分析和预测。建议各个部门考虑各部门针对此次网站建设和发展存在的一些不稳定因素。

产品详细规划                                    
对一期基础功能和页面进行规划。

产品总结与二次改进
Tags - 产品管理 ]]> http://www.wozhe.com/read.php?41 moon <yueguang@vip.163.com> Mon, 21 Apr 2008 07:38:21 +0000 http://www.wozhe.com/read.php?41
项目问题总结


败，败，败：

1.  将页面原型制作任务分给各部门去做，很多人对社区根本没有概念，也没有参加之前的讨论，甚至没有产品策划的经验，这降低了所有人员的工作热情，耗费了时间，最重要的是降低了产品质量。
失败指数：10%
应该采用：产品核心人员带领其他人员进行

2.  开会讨论页面，太多没有参与之前讨论的人介入，在不了解产品方向的情况下，浪费了时间，降低了效率。
失败指数：5%
应该采用：PPT演示-》收集回馈-》过滤回馈-》改进

3.  在详细制作产品原型时，又出现了事先未了解的同事瞬间介入工作的情况，造成了混乱，页面原型产生了很多问题和漏洞。
失败指数：15%
应该采用：PPT演示-》收集回馈-》过滤回馈-》改进

4.  团队搭建松散，各部门用力不协调，没有一个良好的团队，产品缺乏控制，出现很多空白区域，产品也无法有序进行，没有工作分配，大量工作被应付，大量工作无人理睬，大量问题无法确定。
失败指数：40%（最致命的）
应该采用：总体去控制各部门对项目的支持，各部门都要围绕项目来开展工作，制定详细的团队工作计划，时间控制计划以及相关策略等等，组建一个能力强，执行力更强的团队。

5.  加班制度也工作带来很大的困难，由于产品工作始终没有有序进行控制，导致产品经理无法高效率，完整的开展工作，看不到前方，没有激情，情绪不稳定的工作，只是为了应付而已。
失败指数：15%
应该采用：激励策略





成，成，成：

1.  积累了一些快速开发，互联网敏捷开发的经验，虽然相对互联网公司来说还是很离谱，不过起码进步了。
2.  有了点做互联网的样子，但是仅仅是样子而已。
3.  有了一些创新，产品在跟随互联网发展的潮流，但产品只是最基础的一部分，要想做好互联网，还得全面进步。


Tags - 产品管理 ]]> http://www.wozhe.com/read.php?40 moon <yueguang@vip.163.com> Fri, 18 Apr 2008 08:33:57 +0000 http://www.wozhe.com/read.php?40
　　王怀南：我们也想过不少别的主意。我觉得只要三个方面能融合到一起，创业才有意义，这三个方面是：一，个人的兴趣非常大；二，市场非常大；三，今天的状态还非常不令人满意。符合后两个条件的相当多，几乎我们所有的主意都是符合后两条的。对于我和邵亦波来讲，现在去做一个电子商务的网站也仍然会很得心应手。但我们觉得现在我们再做一个我们非常乐意做的事情。能满足上面三点要求的，我觉得只有这一个方面是能完全交叉的。关于这个创业，我们没有想过成功要多久。我们把自己最宝贵的时间放在这个创业上，时间长短对我们来说只是一个过程，因为我们喜爱这个事情。

　王怀南：有人说创业公司的文化是前3至6个月形成的。我引申一下，一个平台或一个社区的灵魂，也是在前3至6个月之内形成的。每个社区都有自己独特的灵魂，天涯有天涯的灵魂、donews有donews的灵魂，它都跟它的创始人当时的诉求、文化、状态有关，与第一批用户有关。宝宝树的灵魂，我确实同意你刚才的提法。宝宝树的灵魂是非常关爱的、非常无私的，非常透明纯真理想的，同时又充满对世界各种地方文化的好奇，这种人文的情节。宝宝树的用户海外用户占的比例非常高，我们博客点击最高的有50至60是海外的用户。海外的妈妈也在用宝宝树，这点对中国的妈妈有很大的帮助，我想看看其他地方的妈妈在育儿方面有什么相同和不同之处。这些跨国际、跨地域的交流，也是宝宝树的一条主线。是一个相对有知识的、相对眼界开阔的、相对包容的，同时商业气息相对的低的这么一个社区。

王怀南：团队大了以后，这个文化怎么传承。我觉得这个需要在第一天开始，就需要给团队灌输你文化的底蕴。我们在考核员工的时候，把文化放在第一位。今天的战略有四条，但是第一条最关键的就是文化和团队。当你的团队都非常重视这个文化的时候，文化在传承的时候就会丧失的比较少。我不觉得有其他的东西能够超过团队文化的重要性。第二点，确实，我觉得在温馨的、热爱的事业是一方面，另一方作为一个企业要有一个企业的行为。要有营收，要有商业模式。我不觉得这两方面有天生的矛盾。我觉得一个爱心的事业如果没有合适的商业模式一定没办法生存。你看比尔盖茨的基金会，它的运作是以商业的模式在运作。我觉得这两点是天然连贯存在的。只是我们在商业模式形成的过程中，千万不能丢掉我们为什么要做这件事情。当搞清了这两者之间的关系，就不会觉得他们有天然的障碍。但我觉得竖的方面可能会有一些摩擦，比如说做广告可以算一种营收。如果banner算是一种广告行为的话，我的销售肯定希望banner在页面上越来越多，但我的社区团队肯定希望越来越少。我觉得解决这个问题的方法一定是另辟蹊径。我觉得banner广告既对用户不尊重，又对广告主没有效果。今天用户已经完全把banner广告忽略掉了。不知道二位上次点banner广告是什么时候，我自己已经n年没有点banner广告了。我们需要找到一条既尊重用户，又能满足广告商价值的商业模式。最好的广告，google和yahoo都有这个传统，其实和最有用的信息是等同的。如果你在搜索一个东西的时候， google右侧刚好出来这么一个广告，这也未必不是一个好事。如果我给一个哺乳妈妈一个关于哺乳期的书，而且这本书的质量非常高，其它用户也再看这本书，这可能是双方都能接受的一个模式。解决一个看起来浅层的矛盾，要用深层把这个问题成功的解决掉，我不觉得在逻辑上作商业合作一个爱心的事业有什么本质的矛盾。就像google他的愿景是把所有的信息整合在一起呈现给人。同时google在广告方面也是一家非常成功的公司，只有这样成功的公司才能将这个愿景推到极限。我觉得宝宝树也需要走这样一条路。



　　王怀南：在这一点上我同意邵亦波讲的。他觉得中国互联网、中国的商业仍然机会遍地。但是人才很难得。我自己觉得我作为用户，我看到好多地方都是创业机会。刚才我们可以谈到可以做一个中国父亲的社区，为什么不可以呢？当然在这之前要考虑需求会有多大。但如果有个小的团队去做，我觉得还是有机会的。只要你从用户的角度去想，你会觉得中国机会遍地。每一代人都会有这种感觉，我记得我们经常抱怨为什么没有生在战争年代，革命事业都过去了。每一个年代的人，都不可能把所有该做的事都做完了。肯定还有99％的事情还没有做呢。在所谓大公司的眼皮底下，一定有它们看不到的盲点。这个盲点遍地都存在，聪明、敏锐的创业者肯定可以发现这些盲点。我认为，创业应该稍微少的从技术的层面去考虑，更多的应该从用户自身的需求的角度去考虑。今天我们看到的创业公司，很多都是从这个角度想出来的。Yahoo的杨致远当时觉得互联网飞速成长，都乱了，所以要做一个目录。Google虽然创业者都是技术出身，但是他们是发现目录已经满足不了需求了，他从自己的角度来思考的。Ebay的创始人，是想让他的女朋友能找到一个买卖东西的地方，当然美国没这么一个地方。所以从用户自身的角度来考虑问题，很多困惑就可以迎刃而解。而当你过多地考虑投资人喜欢什么，今天的关注点是什么的时候，通通是没用的。宝宝树就是一个很好的例子，当初我切入这个市场的时候，很多人都大跌眼镜，说："王怀南怎么会干这样的事情？这行业怎么能做呢"，但过了12个之后，他们又说，这行业太需要做了。这对我们来讲，都不重要。我们从第一天就知道这个行业太需要做了，因为我们都感觉到应该做。

　王怀南：我认为，我在作一个大公司的从业人员的时候，从来没把自己当成守业的人才。尤其在互联网，万万不可以有做大了而饮食无忧的感觉。互联网是一个迅速的行业，革命可能会发生在眼皮底下，所以自己应该战战兢兢的做事。我从来没有一个守业的心态，所以对于我来说，这是一个不可复制的例子。从大公司到一个创业者，我没觉得有一个太多的鸿沟。我觉得在这一点上，我可能跟很多大公司的从业者有一点不一样，所以可借鉴性不强。但我与大家一样的是，在大公司，你会遭遇某种意义上的瓶颈，有些人可能会遭遇升不上去的瓶颈，这个没有在我身上发生，但你会觉得有些事情你的影响力不够，有些你觉得应该做的事情公司需要很长时间才能做一个决定，最后这个决定还不是你所要做的事情，所以这是你会感觉抓不知自己的命运。以这个为基础，可能有很多人都有创业的冲动。但第三条必须要具备：就是一定要想到，创业是一个非常艰难的事情、创业是一件非常有风险的事情。创业可能输得一塌糊涂。所以创业之前，一定要想足了风险。如果你可以接受这种风险的话，再想想自己的主意有没有用户的基础。所以可能会是这样一个过程，开始的时候对大公司不满，然后觉得创业能解决这些困惑，然后就是家里能承受那种最险恶的环境，然后再考虑自己到底怎样创业？这几个过程如果想清楚了，作为一个创始人，找一个创始团队，有几个人一起创业，这些创始人一定需要在风格上高度一致，要充分信任对方，在长短项上有优势互补的部分。差不多就具备了创业的条件。

　　最后我觉得，创业失败了也没有关系。互联网创业是失败非常快的行业，互联网在创业6-12月之内就知道失败或者成功了。所以从某种程度上来数，刚才所有走过的路，应该是在12个月之内的路。所以，你即使输的很惨，但你知道什么时候会输。输掉以后你仍然可以回到你目前的这种岗位。从这个意义上来说，创业的风险其实不是很大。同时作为一个创业失败或创业成功回到职场上的人，职业可能会做得更好。你会带给你新的公司，一种创业对的感觉。而恰恰是这种大公司，需要这种有创业感觉的能带动已经疲惫的团队的人。所以创业，只要能够承受12个月的风险，有百利而无一害。

　　王怀南：控制风险最关键的一步是控制成本。创业初期一定不要想到自己创业会成功，基本上要假设自己创业会失败，但不尝试又不甘心的事。我们第一次租的房子是4000元，随后我们发展到20人，结果大家都坐在纸箱子上。对成本的控制是对风险的一大控制，即使你输了，你尝试的成本也不是很高。只有尝试一段时间之后，你发觉你对这个很感兴趣，同时你需要扩充自己的团队，才开始走第二步。前期每走一步都要很慎重，不要着急。第二个风险是控制文化，国内我发现有些公司第一年很火，融资也融的不少。但你发现第二年这个公司有点迷茫，第三年就换了商业模式了。你会发现有些团队，第一年500人，第二年发展到 200人，第三年变成100人了。这是对创业节奏和文化没有把握好。创业者应该知道公司发展到什么地步需要什么类型的人才，这样的人才需要多少个。然后尽量保护他们，不让他们走。当一个好的人才离开团队的时候，对公司文化是一个巨大的风险。所以，第二个风险十人才的风险。第三，是商业模式的风险。到最后，公司靠的就是商业模式。宝宝树上线的时候我跟大家说没有商业模式，但我从来没讲过不关注商业模式。那时候我们要做的事情是把我们的用户体验做的最好。但今年我们必须要关注商业模式。现在不关注商业模式会影响5年以后、10年以后我们会不会存在的问题。这三块是创业最大的风险。从某种意义上来说，第二块可能风险更大。有一天你如果发现，这个团队不具有做大公司的能力，辛辛苦苦搭起来的框架有可能在一天之内垮掉。第四点，对个人来讲，加入别的创业团队，风险要小很多。

　　方平潮：针对您的第一个风险，我再展开来问一下。第一个风险是控制成本，对于创业者来说，风险控制能力可能不是很强。拿母婴网站来举例，假设我还在控制成本，而3月份已经有三家公司拿到了投资，这时候市场一下就热起来了，被很多人关注了。这时候，会有一些大的成功的公司可能会进入这个领域，而如果你还在控制成本或者你没有太多资金可用的话，会不会很快就别别的公司吃掉或者倒掉？这是不是也是一个风险？

　　王怀南：这也是一个风险，这是一个运作速度不快的风险。刚才我们说到的控制成本，应该作为一个理念来传达。即使宝宝树有了融资，我们在花钱的时候还是很谨慎。我们不太谨慎的地方是公司的机器、员工的福利，在这方面，我们做的比较宽松。但家具、椅子、灯等用品，我们非常谨慎。我们打印从来是双面打印，报效用的是废纸，这是很小的事情。但我仍然觉得很不够，还需要更节约成本，比如说每天走的时候关灯，一件小的事情每月可能能省好几千块钱。刚才你讲到的，如果你的公司相对别的已经有某种资源上的劣势了，作为创业者，仍有很多选择。第一，可以选择走一条差异化的道理；第二，你可以选择带领团队加入那家公司。早期的合并未尝不是一件好事，对于一个网站来说，如果你有10个工程师，我们有20个工程师，如果30个工程师能做到50个工程师能做的事情，为什么不一起干呢？这是一条很好的路。今天，你的速度不能再慢了。如果你认可那个团队的话，加入那个团队也未尝不可。如果理念是相当的，为什么不一起把这个事情做好。

　　张路：中国人有一种思想，就是宁为鸡头，不畏凤尾。怎么摆脱这种思想呢？

　　王怀南：互联网是一个有规模是行业。一个有规模平台一定比一个没有规模的平台要厉害的多，所以你在一个有规模平台的一杯羹可能比没有规模平台的一盘菜大很多。所以不管从哪个方向考虑，这都是一条可以走的路。 ]]> http://www.wozhe.com/read.php?39 moon <yueguang@vip.163.com> Wed, 16 Apr 2008 01:23:50 +0000 http://www.wozhe.com/read.php?39
　　关键的是，大多数时候我们依靠量的积累，通常也只能带来量的变化，而非质的超越，更别去谈人生大开放。所以，成功者从来都是少数。大多数人过着的都是无理想或者有理想的琐碎日子，为生计而奔波，为有饭吃之后最基本的生存问题——房贷、教育、医药新“三座大山”而日日苦恼，日复一日，年复一年，最终消磨了一生。

　　比尔·盖茨曾如此去激励青年：“如果一生只求平稳，从不放开自己去追逐更高的目标，从不展翅高飞，那么人生还有什么意义。”只有充满胆略的冒险，才能为我们带来通常难以企及的成功。

　　被誉为“20世纪世界奇人”的美国盲聋作家、教育家海伦·凯勒，就信奉这样的座右铭：“人生要是不能大胆地冒险，便一无所获。”百度的创始人李彦宏回顾自己的创业历程，就如此说：“作为一个创业者来讲，如果你害怕失败，就几乎不可能成功。10个创业公司可能有9个都要倒掉，这一点我有清醒的认识，正是因为有这样的认识，所以我才敢去冒风险。成了皆大欢喜，如果不成，跟不做其实没有什么太大的区别，因为如果不做，也一样是不成功。”

　　每个人的人生只能书写一次，如果我们已经处在成功的颠峰，当然可以只需要维护和维系，重视日常流程运作，稳定压倒一切。可问题在于我们大多数人，并没有一个显赫的基业可以用来守成，也没有先天就被铺好成功之路，要由穷人变成富人，要无名成为有名，要从两手空空建立起自己的事业，要从被迫适应社会变成自主命运，就不能不进行大胆的冒险，也需要自己对自己风险投资。

　　人生开放，也需要我们敢于摸着石头过河，面对未知复杂的时代敢为天下之先，成为时代的引领者。人生处处都有风险，被雇也可能被炒，创业可能破产，结婚可能遇人不淑，就连普通的感冒都可能被不良医院治死，坐在校园里安静地上课也可能会被无怨无仇的枪手打死。但一个很关键很清楚的事实是：风险并不是已经存在、必然遭遇的结果性危险，而是可能存在的危险、困难、挫折；这意味着我们可能会遭遇危险，失败到一无所有，但也可能完全顺利，一点困难也没有。而世界之事大半是风险与机会成正比：往往风险愈小，成功的空间越小；风险越大，成功的空间越大。

　　蓝山中国资本的创始合伙人唐越，他就认为一个创业者最重要的素质就是冒险精神：“我喜欢的企业家首先要有冒险精神。”因为他认为“新投资行为本身就是一个高风险的事情，但好在我们本身习惯于这种不确定性的环境，喜欢这种不确定性，这就是我们的兴趣。”

　　唐越本身也是一个敢于冒险的人，他最开始的一次冒险是在2000年3月赶在互联网寒流之前，将e龙作价6800万美元卖给美国纳斯达克上市公司Mail.com，成为了当时互联网热潮中少有出售创业公司的企业家。随后，互联网寒流，包括Mail.com在内的大多数互联网公司都受伤严重，于是，在行情见底的2001年5月，唐越又进行了一次冒险——花300万美元资金将e龙又从Mail.com手里买了回来。三年之后，2004年7月，唐越再次卖公司控股权时,用了e龙公司30%的股权换回了美国网上旅游服务公司Expedia的6000万美元。短短四年之间，唐越高抛低购，因为敢于冒险和过人的胆略而获得了丰厚的回报。

　　事实上，我们之所以选择冒险，正是因为结局和过程充满不确定性，而我们从中看到了机会。微软副总裁张亚勤说：我喜欢一切未可知的东西，喜欢过程里的不确定性，这通常会给我带来惊喜。峰回路转，人生的机遇和挑战就在于此。一马平川未免单调，山重水复柳暗花明才更让人惊喜和懂得珍惜！

　　谁都喜欢一帆风顺的人生，但更厌烦单调重复的人生。有一颗敢于冒险的心，人生才会多姿多彩，而冒险和一帆风顺并不是相对的两个词，敢于冒险才会让人生之路越来越顺坦。等回顾自己一生的经历，那些危险都成了记忆里的一个点，我们真正记住的却是那些过程中的惊心动魄和快乐。 ]]> http://www.wozhe.com/read.php?38 moon <yueguang@vip.163.com> Wed, 16 Apr 2008 00:53:21 +0000 http://www.wozhe.com/read.php?38
       从用户角度编写需求内容。使用“用例(Use Case)”和“用户角色（User Personas）”来达到这个。考虑用以下两种方法来详细说明你们公司正在开发的SFA（sales force automation）软件的“Login”的功能性。

      方法A：
       用户通过一个要求用户提供证书的登陆界面，然后软件允许用户带着特定的权限进入系统。软件鉴别这些证书，在鉴定通过的基础上允许用户访问那些他们有权限访问软件的功能部件。

      方法B：
       Mike是一个销售经理，Cathy是一个销售代表。当他们打开软件，他们看到登陆界面。他们通过用户名和密码进入系统。如果用户名和密码是正确的，他们能登进系统。一旦登陆进系统，Mike能访问软件所有的功能部件。Cathy只能访问那些对销售代表有有效的功能部件。

       哪个方法更加容易阅读和理解?就我的看法,毫无疑问，"方法B"。还有，它同时减少了令人烦恼的阅读！\"\"

2、使用Screen Shots

       使用Screen Shots或者mockup来你的想法。我们中很多人都听说过“一张图片好比一千个文字”。当提到写MRD的时候，一个screen shot好比一千个文字！

       举个例子,看看下面这个screen shot，你需要多少字来描述？我想可能不只一千个字。

3、用简单的语言编写

       在我超过11年的行业中，我通常注意到的（更多是令我懊恼）一件事是用很做作的语言来写的MRD。我想这个主要是因为MRD听起来是正式的和专业的原因吧。

       相反，想象你写的MRD是写给你的在工程师团队工作的朋友。你的目标是帮助他理解你需要什么，以便于他能开发产品实现这些需要。这个将有助于你避开陷入那些令读者人厌烦（有时他们会把MRD撕碎然后再碎片喂给碎纸机）的用做作的语言的陷阱。\"\"

       还有：
       a)保持简短的语句，把长的语句分解成多个小的语句。
       b)避免大篇幅的连续文本，把他们分解成多个小的章节。
       c)把大块文本内容分解成，screen shots，表格、重点列表等等。

4、小心的使用模板

       我发现MRD模板非常有用。他们的几个好处包括：
       a) 模板提供了一个标准的格式，使那些不得不阅读大量MRD的读者更加容易阅读。
       b) 模板让新的产品经理快速的写MRD变得容易，因为公司与公司之间的MRD内容是不同的。
       c) 模板确保你不会忘记所有需要在MRD中覆盖描述的部分；

       然而，一些公司过分的使用模板。一个硅谷最大的公司之一有一个所有部分被强制使用的近60页的模板。我觉得这个让人觉得非常难以忍受并且有几个负面的作用：
       a) 产品经理害怕但又不得不写MRD - 几乎和不得不和Dick Cheney去南德克萨斯打猎一样（译者按：美国副总统Dick Cheney在南德克萨斯打猎时意外的打伤了和自己一起去的打猎伙伴）。\"\"
       b) 工程师团队害怕但又不得不阅读MRD。
       c) 写MRD和读MRD都需要花大量的时间。

       我推荐你使用MRD模板，但确保他们不要过分的长。还有如果需要，确信产品经理可以灵活的跳过模板某些部分和创建新的内容。

5、区分需求的优先级

       在这些年里，我从来没有碰到一个工程师团队实现了MRD里包括的所有特性的没有删减的项目-通常由于那些我们控制之外因素！

       这就是说作为MRD作者的产品经理，当出现需要决定取舍的时候，应该提供一个办帮助让他们决定那些特性要实现那些可以推迟。

       区分需求的优先级是一个最好的能帮助完成这个事情的办法。我发现把需求分等级就像P1，P2，P3...这样工作的刚刚好。在这个分类中-P1是最高优先级，P2是第二高优先级等等。

       最好的决定一个已经明确的需求的优先级方法这个需求实现后的好处-包括你的客户和你的公司。在实际实践中，最好是和其他多种因素一起综合决定。

       我推荐你只要包括P1，P2，P3的需求在你的MRD中，在多数的项目中更低的优先级可能未必会实现。还有这样也让MRD变得更加容易读。
6、说明"是什么"和"为什么"，但不要"如何"

      产品经理为理解客户的需求负责，然后基于这些理解定义什么和为什么需要开发.
有一件比任何事情让开发者发疯就像在几英里外都能听到的汽笛在他们耳边尖叫一样的是一个令人痛苦的详细描述了怎样实现每一个需求细节的MRD。

      考虑你们公司正在开发的以下两种描述CRM“Login”功能的方法。

      推荐-描述“是什么”
      Mike是一个销售经理，当他打开我们的CRM软件，他会看到一个登陆界面...登陆界面建议提供“记住我”复选框。如果Mike在点击登陆按钮之前选择了该复选框，我们的软件将记住并且在他下次来到登陆界面时自动填写他的名字。

      不推荐-描述“怎么样”
      Mike是一个销售经理，当他打开我们的CRM软件，他会看到一个登陆界面...登陆界面建议提供“记住我”复选框。如果Mike在点击登陆按钮之前选择了该复选框-将通过Javascript 保存他的名字以cookie的方式写到他的硬盘。当cookie写到硬盘后，用户名和密码将被发送到服务器。下一次Mike来到登陆界面时， Javascript 将读取他的cookie，成功读取后，Javascript 将是适当的DOM命令填充登陆页面上的用户名。好的产品经理擅长理解用户的需求和描述什么需要实现，好的工程师擅长决定怎么样实现它。好的工程师希望能自由的决定怎么样最好的实现用户希望得到的东西。

      我注意到有技术背景的产品经理尤其喜欢描述“如何实现”。如果这些描述的就是你，应该从现在开始不要再做这样的事了。工程师们将会感谢你。

      附：这里有一些例外的情况-当在描述“是什么”中描述“怎么样”是必要的，当描述“是什么”的最好的方式和/或唯一的方式就是描述“怎么样”的情况。

7、覆盖非功能性需求

     尽管功能性需求描述产品的功能，非功能性需求描述系统特性，如：
      a)性能
      b)可伸缩性
      c)可用性
      d)国际化
      e)等等...

      我注意到因为许多产品经理和产品市场人员认为这些是“技术细节”，而在MRD中被忽略。我发现这些是我的MRD中非常重要的一部分，工程师们会非常感激在MRD中定义这些需求。

      要点：当写非功能性需求的时候，尽可能的是使他们可度量（可测试）。否则，QA不能测试它们，你将没有办法知道完成的产品是否已经实现了这些非功能性需求。

8、评审&修正

      我有一个朋友-我们叫他Matt（他的真名叫Steve）。Matt在硅谷一家成功的公司做产品经理工作。最近我在午餐的时候碰到他是告诉我一个非常有趣的故事。

      他们雇用了一个有三年经验的产品经理。在他被雇用的几个月里，不知何故他让他的产品经理同事和工程师一样疏远他。
      他是罪犯？他基本上认为他的MRD就像一个法令。他写了它，但不想和任何人评审或在反馈的基础上修改它。他仅仅想工程师团队没有问任何问题的拿着它并实现它们！

      不要像Matt的同事那样。确信做到和你的产品经理伙伴和工程师团队评审你的MRD。保持一个敞开的思想然后在评审反馈的基础上更新MRD。这将帮助你写出更好的MRD，工程师将喜欢你（或者至少少恨你一些），你的团队也将创造更好的产品。

9、定义市场目标和定位

      大部分我看到过MRD在覆盖了市场目标（谁将买和使用户你的产品）和定位（与竞争对手的产品比你的产品定位怎么样的）的方面做的很好。

      我还看到过一些没有描述市场目标和定位的MRD，他们通常会这样争辩：“为什么工程师们需要知道这些？拿到定义了什么是需要的还不够吗？”

      这些问题（谁将买和使用户你的产品和与竞争对手的产品比你的产品定位怎么样的）的确有一些正面价值，我发现许多工程师想知道为什么一个产品或特性要开发，谁将使用他们，什么是他们可以另外选择办法。

      这些信息帮助他们和产品组的其他成员想象最终用户并从而更好的为创造成功的产品工作。我的建议的尽可能的（在MRD中）包含这些信息。- 它们不一定要很详细，只要包含几个段落就足够了。

10、包含一个术语表

      如果你的MRD使用了新术语或在非通用的地方是使用了常用术语-确保在MRD后面包含一个术语表。

      当你像这样说“我们的软件将提供SME用户通过选择WAP或PSMS开MRC帐单”时，术语表将确保你的所有读者（有些可能不是技术人员）理解你的意思是什么。
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